Bodo Janssen fühlte sich wie „King Louie“. Wie der Affenkönig aus dem Disney-Klassiker „Das Dschungelbuch“. Damals, als er seit drei Jahren Chef des familieneigenen Hotelunternehmens Upstalsboom war. Sein Vater, der die Firma 1976 gegründet hatte, war bei einem Flugzeugabsturz gestorben. Und Janssen musste übernehmen. Plötzlich Chef sein. Sechs Jahre vorher musste das Unternehmen noch durch die Insolvenz gehen. Keine gute Ausgangslage. Janssen aber steigerte den Umsatz, verbesserte die Bewertungen der Gäste. „Ich dachte, ich hätte das Unternehmen wie Phönix aus der Asche emporgehoben“, erzählt Janssen nun im WirtschaftsWoche-Podcast Chefgespräch.
Zu der Zeit war der Manager mehr mit den „Zahlen, Daten, Fakten beschäftigt als mit den Menschen“, sagt Janssen im Podcast. „Die Menschen waren für mich Objekte, die Stellen und Positionen besetzt haben.“ Mitgefühl oder Einfühlungsvermögen spielten damals „überhaupt gar keine Rolle“. Janssen, so sagt er selbst, war so sehr von sich überzeugt, dass er keine Kritik zugelassen habe.
Das rächte sich 2010. In einer Mitarbeiterbefragung kam heraus, wie schlecht die Stimmung bei Upstalsboom wirklich war. Auf die Frage, was sie bräuchten, um besser arbeiten zu können, antworteten die Mitarbeiter: einen anderen Chef als Bodo Janssen. „Das war schon krass“, erinnert sich der Unternehmer. Sein Ego, das vorher nicht mal „ansatzweise in eine Turnhalle hineingepasst“ hätte, schrumpfte plötzlich auf die Größe einer Erbse, wie er es ausdrückt. Plötzlich war die Kritik öffentlich. Und Janssen konnte sie nicht mehr ignorieren. Also zog er die Reißleine. Auszeit! Erst mal ins Kloster.
Die King-Louie-Wahrnehmung ist in vielen Chefetagen verbreitet. Solange die Zahlen stimmen, müssen die Leute doch zufrieden sein. Immer wieder berichten Managerinnen und Manager, dass sie erst durch eine Mitarbeiterbefragung erfahren hätten, wie schlecht die Stimmung wirklich ist.
Bloß weg vom Chef
Dabei wäre es gerade in Zeiten, in denen Mitarbeiter dank des Personalmangels schnell eine neue und mitunter bessere Anstellung finden könnten, besonders ratsam, genau nachzuhören, wie die Stimmung wirklich ist. In einer Umfrage der Unternehmensberatung EY kam im vergangenen Jahr heraus, dass fast ein Drittel der Beschäftigten schon mal den Job gewechselt hat, weil sie unzufrieden mit dem Verhalten ihres Chefs waren. Nur 13 Prozent gaben an, sich mit ihrem Arbeitgeber sehr eng verbunden zu fühlen. In der Befragung sechs Jahre zuvor lag dieser Wert noch bei 34 Prozent.
Der Kölner Karriereberater Bernd Slaghuis spricht mit beiden Seiten: mit unzufriedenen Angestellten – und mit Führungskräften, die den Gemütszustand der Leute an der Basis nicht einschätzen können. „Viele Mitarbeiter wollen weg von ihren Führungskräften“, sagt er. Die Mitarbeiter klagten: „Wie kann mein Chef nicht sehen, dass ich mich im Job nicht wohl fühle? Dass die Arbeitsbelastung viel zu hoch ist?“
Wie aber gelingt das Chefinnen und Chefs, die aufgrund des Hierarchiegefälles tagtäglich vor allem in allerlei gute Minen blicken – und eben selten die ungeschönten Meinungen erhalten? Und was können Führungskräfte denn tun, wenn die Stimmung wirklich mies ist und sie in der Kritik stehen?
„Meine Leute vertrauten mir nicht mehr“
Per Ledermann, Chef beim Schreibwarenhersteller Edding, erging es vor gut zwei Jahren ähnlich wie Bodo Janssen 2010: Bei der regelmäßigen Befragung der Belegschaft sei er als Chef „20 Jahre lang vom Erfolg verwöhnt“ gewesen, wie Ledermann Anfang des Jahres im Gespräch mit der WirtschaftsWoche erzählte. „Bei der Frage, ob die Belegschaft dem Management vertraut, erreichten wir stets Werte von 90 Prozent und mehr. 2022 ist die Zustimmung total abgeschmiert“, sagte Ledermann. „Auf 50 Prozent im gesamten Unternehmen. In der zweiten Führungsebene sogar auf zehn Prozent. Meine Leute vertrauten mir nicht mehr. Ich war schockiert.“
Der Grund für den Unmut: Eine neue Strategie, die Ledermann und seine Kollegen in der Managementetage Ende 2019 verabschiedet hatten. „Wir wollten digitaler, agiler, nachhaltiger werden. All diese Buzzwords eben“, sagt Ledermann. Und er wollte die Strategie mit seinem „Dickschädel“ durchsetzen, während das Unternehmen mehrere Krisen bewältigen musste. „Neben der Pandemie und dem Krieg in der Ukraine sind 2021 auch noch unsere beiden Gründer gestorben. Für mich aber zählte nur: Jetzt müssen wir uns transformieren!“, erinnert sich Ledermann.
Wie Sie als Chef auf Feedback reagieren sollten
Schaffen Sie eine Kultur, in der Ihre Mitarbeiter Ihnen auch Feedback geben dürfen. Machen Sie klar, dass Sie ein offenes Ohr für Kritik haben.
Wenn Mitarbeitende Sie kritisieren, fragen Sie nach, welche Situation konkret gemeint ist. So stellen Sie sicher, dass Sie die Kritik richtig interpretieren.
Wehren Sie sich nicht gegen Vorwürfe. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter ausreden, hören Sie sich die Kritik an und denken Sie darüber nach.
Sagen Sie am Ende des Gesprächs „danke“. Das gibt auch den Mitarbeitenden eine Wertschätzung dafür, dass sie den Mut hatten, Kritik zu äußern.
Geben Sie Ihren Kritikern Feedback. Sprechen Sie sie ein paar Tage später an und machen Sie klar, dass und wie Sie sich mit der Kritik auseinandergesetzt haben.
Falls die Kritik berechtigt war: Seien Sie sich nicht zu schade, einen Fehler zuzugeben.
Nicht alle Mitarbeitenden fühlen sich wohl damit, den Chef zu kritisieren. Wenn Sie die ehrliche Meinung interessiert, ergreifen Sie selbst die Initiative und fragen Sie nach, was andere denken.
Dass Ledermann und Janssen als oberste Chefs nichts vom Vertrauensverlust merkten, ist nicht unbedingt überraschend: „Je höher Führungskräfte in der Hierarchie stehen, desto weniger ehrliches Feedback erhalten sie“, betont Berater Slaghuis. „Die meisten Mitarbeiter wollen nicht als Querulant gelten. Sie haben Angst vor Konsequenzen, wenn sie ihren Chef kritisieren.“ Und so äußern sie Kritik häufig nur, wenn sie explizit dazu gebeten werden. Wie im Jahresgespräch. Oder wenn sie das anonym tun können. Wie in Mitarbeiterbefragungen. „Es wäre also fatal, als Chef nur auf diese beiden Formate zu setzen“, sagt Slaghuis. Denn häufig sei das redensartliche Kind dann schon in den Brunnen gefallen. Die Mitarbeiter laden in Jahresgespräch oder Befragung jenen Frust ab, den sie schon über Monate angesammelt haben.
