WirtschaftsWoche: Herr Frey, vor knapp zwanzig Jahren haben Sie zum ersten Mal untersucht, wie sich finanzielle Anreize auf die Leistung von Managern auswirken. Welche Erkenntnisse haben die Zeit überdauert?
Bruno Frey: Die zentrale Einsicht hat sich in allen Folgeuntersuchungen bestätigt: der von mir so genannte Verdrängungseffekt. Wer finanzielle Anreize für Leistung setzt, der verdrängt damit die intrinsische Arbeitsmotivation, welche die meisten Manager ja mitbringen. Und je weiter man es damit treibt, desto schlimmer wird der Effekt.
Was soll das heißen?
Je bedeutsamer extrinsische Anreize werden, desto weiter verlieren die intrinsischen an Bedeutung. Mit jeder neuen Kennziffer, für die Unternehmen Boni ausschütten, geht ein bisschen mehr an Motivation verloren.
Aber was ist denn die Alternative? Die Millionen einfach auszahlen – und der Rest ist Hoffnung?
Da steckt doch eine falsche Grundannahme drin: Wir sollten Top-Managern nicht unterstellen, dass sie es nur aufs Geld abgesehen haben. Die allermeisten wollen ihren Job gut machen. Deswegen halte ich es tatsächlich für die beste Lösung, Gehälter einfach fix auszubezahlen.
Und damit auf jegliche Erfolgskontrolle zu verzichten.
Ganz so ist es ja auch nicht: Schlechten Managern droht schließlich immer der Rauswurf und die Vertragslaufzeiten sind begrenzt.
Aber warum sollten gute Manager zu niedrigeren Löhnen arbeiten?
Die Löhne müssen ja gar nicht sinken. Ich habe nicht grundsätzlich etwas gegen hohe Gehälter. Es ist wissenschaftlich aber völlig klar, dass Boni kontraproduktiv sind. Es wäre besser, Gehälter allein als Fixlöhne auszuzahlen. Sie dürften dann natürlich deutlich höher sein, als es heute die Fixbestandteile sind.
Die Idee von variablen Gehältern klingt doch überzeugend: Dadurch, dass man Manager am Erfolg und Misserfolg beteiligt, lässt man sie denken wie echte Unternehmer.
So ist es aber leider nicht. Manager richten ihr Verhalten dann einfach an Kennziffern aus, nicht am langfristigen Erfolg, wie es ein echter Unternehmer tut.
Aber deshalb werden die meisten Boni inzwischen ja an langfristige Entwicklungen gekoppelt.
Das ist doch nur ein Ausdruck der typischen Kontrollspirale, wie ich sie beschrieben habe: Weil sich der Erfolg nicht sinnvoll messen lässt, weitet man die Menge der Kontrollvariablen aus – und erhöht lediglich die Kennzahlenorientierung.
Lässt sich diese Fokussierung auf Kennzahlen denn belegen?
Dazu gibt es diverse Studien. Aber Hinweise erkennen Sie schon aus den öffentlichen Nachrichten: Zum Beispiel die offensichtliche Praxis, dass Vorstandschefs zu Amtsantritt meist erstmal auffällig schlechte Zahlen präsentieren. Ihre Vergütungsmodelle belohnen relative Verbesserungen, die sich in der Folge fast zwangsläufig einstellen.
Zunächst steckt hinter der leistungsorientierten Belohnung aber doch eine gute Idee: Wenn es dem Unternehmen gut geht, sollen davon auch die Mitarbeiter etwas abbekommen.
Gegen solche klassischen Erfolgsprämien habe ich auch nichts. So beteiligt man die Angestellten am Erfolg, anstatt ihre Leistung auf die Erreichung einzelner Kennzahlen auszurichten. Mit „Pay-for-performance“ hat das aber nichts zu tun.
Nun leben wir aber immer noch in einer Welt, in der die leistungsorientierte Bezahlung Standard ist. Wenn die wissenschaftlichen Belege so klar sind, dass das keinen Sinn ergibt: Wie kann das sein?
Das System ernährt sich offenbar selbst. Da hat es leider eine fatale Form der Selbstrekrutierung gegeben. Wenn sich Leistung nur noch in Geld ausdrückt, dann zieht das Charaktere an, denen es nur ums Geld geht. Und die halten natürlich an dem System fest.
Wenn Sie Vergütungsmodelle ganz neu festlegen dürften, wie würde es dann in den Chefetagen von Großkonzernen aussehen?
Alle Vorstände würden – von mir aus auch hohe – Fixgehälter bekommen. Und der Posten des Vorstandsvorsitzenden würde entweder per Los festgelegt werden oder jährlich rotieren. Die Fähigkeiten dafür bringen schließlich alle mit, die es so weit gebracht haben.
