Das ist passiert
Die Warenhauskette Galeria Karstadt Kaufhof hat mal wieder neue Eigentümer. Und die müssen reichlich Überzeugungsarbeit leisten. Einer der beiden, Richard Baker, hat Kaufhof vor ein paar Jahren gegen die Wand gefahren. Mitarbeiter sagen, die Baker-Ära sei der „Anfang vom Ende“ gewesen. So stellt sich also die Frage, ob und wie lange das nun gutgehen kann. Und ob Baker in der Lage ist, Vertrauen zurückzugewinnen.
Das können Sie daraus lernen
1. Die Vergangenheit nicht ausblenden!
Wer eine schwierige Zeit in einem Unternehmen hatte und dennoch zurückkehrt, sollte nicht so tun, als sei nichts geschehen. Managementberater Frank Kühn, der unter anderem für Bayer und Bosch tätig war, sagt: Jemand wie Richard Baker sollte die Vergangenheit nicht nur im Hinterkopf haben, sondern ansprechen. Sich zu Herzen nehmen, dass Menschen die Zeit mit ihm als Eigentümer als „Anfang vom Ende“ beschrieben haben. „Er muss den Unterschied zum letzten Mal hervorheben. Glaubhaft machen: Leute, ich habe was gelernt daraus.“
Kühn empfiehlt, sich dazu mit den Mitarbeitern zu treffen. In Deutschland, in der Filiale. „Ein Fehler wäre es, sie mit dem oft beklagten Managementsprech abzuspeisen“, sagt der Experte. Die Menschen registrierten sehr genau, ob sie ernst genommen werden – und ob sich ihr Gegenüber ehrlich mit sich selbst auseinandersetzt.
2. Fragen stellen, statt Antworten geben!
In einer schwierigen Situation wollen Mitarbeiter Verlässlichkeit. Sie erwarten, dass Chefs einhalten, was sie versprechen. Bloß: Gerade in einer prekären Situation, in der Galeria Karstadt Kaufhof steckt, gibt es keine Gewissheit.
Deswegen plädiert Frank Kühn dafür, als Eigentümer die Belegschaft eng einzubeziehen und Fragen zu stellen: „Was ist damals passiert? Worauf kommt es an, damit es gut wird, wenn wir wieder zusammenarbeiten? Was sollte ich anders machen?“
Als Raum für diese Fragen empfiehlt Kühn weniger die klassische Betriebsversammlung. „Die ist im Zweifel vergiftet, wenn dort immer nur schlechte Nachrichten kommen.“ Stattdessen würde er eine „Art Marktplatz“ aufbauen: Verschiedene Tische in einer Halle, an denen die drängendsten Themen behandelt werden, zusammen mit Vertretern des Managements und Betriebsrats. Jeder kann seine Fragen, Unsicherheiten und Anregungen einbringen.
Das Management, so Kühns Idee, nimmt sich zwei, drei Wochen, um diese durchzugehen. Und einmal im Monat kommen Belegschaft und Management zusammen, um über den Fortschritt zu sprechen. „Es ist kein Problem, dass es noch nicht perfekt läuft, solange man das sagt.“ Und fragt: Ist das für euch verständlich?
3. Sagen Sie nicht: Vertrauen Sie mir!
Es ist ausgesprochen wichtig, Vertrauen zu haben. In Kollegen, die Chefin, den Eigentümer. Doch dieses Vertrauen entsteht nicht, indem man sagt: Vertrauen Sie mir! Davon ist der Wirtschaftsethiker Andreas Suchanek überzeugt. „Das ist paradox, aber in dem Moment, in dem man das ausspricht, verliert man eher an Vertrauen.“ Suchanek skizziert ein Geschäftstreffen: Harte Verhandlungen, mögliche Verluste – und der Geschäftspartner sagt plötzlich: Vertrauen Sie mir. „Warum muss er das betonen? Vertrauen manifestiert sich in Taten.“
Gerade jemand wie Richard Baker, der Vertrauen verspielt hat, kommt mit dem Satz nicht weit.
Den Managementprofessor von der HHL in Leipzig erinnert dies an einen Satz, den die ehemalige britische Premierministerin Margaret Thatcher gesagt haben soll: „Mächtig zu sein ist wie eine Lady zu sein. Wenn Sie es nötig haben, darauf hinzuweisen, sind Sie es nicht.“
Lesen Sie auch unsere neuesten Artikel zu Managementfragen:
- So erreichen Chefs ihre Belegschaft wirklich.
- Low-Performern zu kündigen, ist kompliziert, aber nicht unmöglich.
- Diese sieben Grafiken zeigen, wie die Lust auf Arbeit schwindet.
